| Publicado em: 19/05/2017 13:43:00

O professor doutor da Furb, André L.A. Bastos é um dos coordenadores do evento de Lean Manufactoring que acontecerá no dia 31 de Maio, ás 18h30min na Fundação Fritz Müller em Blumenau. 

DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DO LEAN MANUFACTURING

Prof. Dr. André L.A. Bastos

O Lean Manufacturing significa manufatura enxuta e consiste numa filosofia, originada no Sistema Toyota de Produção, e que tem sido aplicada em diversos tipos de sistemas produtivos como uma estratégia operacional visando o incremento dos níveis de qualidade dos produtos, da produtividade e, conseqüente, da competitividade, por meio de criação de fluxos contínuos. Para Womack e Jones (2004), o propósito da filosofia Lean Manufacturing consiste na eliminação de todo e qualquer desperdício, ou seja, tudo o que não agrega valor ao produto e que impede as melhorias incrementais de processo. Com a eliminação destes desperdícios, há uma melhoria no fluxo dos processos e no trabalho dos colaboradores, reduzindo-se o lead time produtivo, e tornando a empresa mais flexível para atendimento do seu mercado (BASTOS et al, 2009).

Intrínseco à filosofia Lean, há um conjunto de estratégias que tem como objetivo eliminar desperdícios nos processos, nos produtos e na organização, possibilitando a empresa atender, de forma competitiva, as necessidades dos cliente (HINES e TAYLOR, 2000; SILVA, 2008). Vollmann (2006) aponta que o objetivo é reduzir significativamente os níveis de estoque e os tempos de processamento e respostas às necessidades dos clientes, tudo isso com menos mão-de-obra e menos utilização de recursos.

A implantação do Lean tem se mostrado complexa. Abaixo são apresentadas algumas dificuldades identificadas previamente em algumas literaturas.

Problemas culturais: McMahon (2013) propõe que a cultura organizacional é o sistema de valores, crenças e hábitos dentro de uma organização que interage com a estrutura formal para produzir normas comportamentais, influenciar funcionários, seus graus de satisfação com o trabalho e os níveis de qualidade do seu desempenho. O comportamento e a mentalidade dos trabalhadores devem ser avaliados, e essa avaliação pode ajudar a predizer se as alterações introduzidas na organização podem ou não ser mantidas ao longo do tempo. Ingram (2009) afirma que, como o programa Lean introduz uma mudança revolucionária na forma como o trabalho é feito na empresa, a implantação do mesmo trata-se de um compromisso rigoroso, o que pode significar na mudança de processos em que os funcionários já estão familiarizados, podendo causar insatisfação nos colaboradores mais inflexíveis.

Ingram (2009) também aponta que a cultura organizacional é o grande segredo da filosofia Lean, pois o conceito e sua aplicação são extremamente dependentes da proatividade, participação e flexibilidade das pessoas envolvidas, que devem ser receptivas a novas ideias e a possíveis mudanças.

Falta de investimento financeiro: Moroz (2009) revela que uma das barreiras na implantação do Lean é em relação ao investimento financeiro, principalmente no que diz respeito ao tempo requerido para treinamentos. Muitas vezes é necessário interromper a produção para focar em treinamentos, encontrando resistências da alta administração, já que a falta de utilização dos recursos fabris muitas vezes é vista de forma negativa, devido à necessidade do retorno destes investimentos que, muitas vezes, não são imediatos. Como apresenta Kavocheva (2010), a capacidade financeira das empresas é um dos fatores críticos para o sucesso implantação do Lean. Pois, como afirma, são necessários recursos para os programas de treinamento de funcionários, disponibilização de benefícios, contratação de consultoria externa, investimento em projetos de melhoria, etc.

Variações na demanda: Como defende Coggin (2003), o sucesso da implantação do Lean requer atributos específicos do ambiente de produção e da empresa em que ele existe. Um dos principais atributos é combinar as taxas de produção com a demanda de mercado. No entanto, muitas indústrias têm taxas de demanda que variam de época para época, ou mesmo diariamente, e essa demanda variável pode causar inúmeras consequências negativas sobre a sistemática deste método de gestão. Coggin (2003) acrescenta que o sistema de produção Lean é fundamentalmente frágil, no qual pequenas perturbações ou desvios em relação às condições de trabalho previstas podem afetar seriamente seu desempenho. Muitas empresas que investiram uma quantidade significativa de tempo e dinheiro no Lean experimentaram os efeitos prejudiciais de tais desvios. Muitas vezes imprevisível, a demanda variável pode apresentar inúmeros problemas para os fornecedores dentro de qualquer ambiente de produção, entre os mais comuns estão o aumento excessivo dos níveisde inventário para servir como amortecedores contra mudanças no mercado, incapacidade de prever com precisão a demanda futura, aumento de problemas com obsolescência causada pelos curtos ciclos de vida dos produtos, incapacidade para atender à crescente demanda por tempos mais curtos e efeitos negativos sobre os níveis de serviço ao cliente e as taxas de atendimento de pedidos.

Falta de comprometimento da alta administração: Segundo Profeta (2003), a participação da alta administração é essencial, não apenas na forma de fornecer os recursos necessários, mas também demonstrando envolvimento em iniciativas durante todo o processo. Profeta (2003) afirma que a participação entre a alta administração com os colaboradores pode ser decisiva, pois os colaboradores necessitam ver seus superiores participando ativamente junto ao processo. Caso esse envolvimento não aconteça, existe a tendência dos colaboradores abandonarem a causa, dificultando ainda mais a implantação do programa. McMahon (2013) propõe que a implantação do sistema Lean requer, além da participação direta da liderança, que a alta administração se porte de modo firme inspirador, demonstrando um envolvimento ser repetitivo, de longa duração e altamente visível, de modo a inspirar e influenciar os colaboradores.

Falta de planejamento a longo prazo: Albuquerque (2003) diz que o período de tempo quanto à expectativa de retorno financeiro, relacionado às implementações do sistema de produção Lean, tornou-se tão curto que diversas organizações estão relutantes em realizar pesquisas básicas e desenvolvimentos com as gerências, tendo apenas foco no imediatismo de resultados monetários. O mesmo é verdade para os gestores em organizações onde existem muitas áreas que promovem ganhos a curto prazo. Esse lapso de tempo incentivado pela gestão, com exigências de um resultado a curto prazo, afeta diretamente na decisão de uma empresa quanto à implantação do sistema Lean Manufacturing. Como apresentado por Albuquerque (2003), o planejamento a longo prazo é um ponto crucial na implantação do sistema Lean Manufacturing, pois o mesmo, em sua complexidade, não pode ser absorvido por uma empresa dentro de algumas semanas. Uma correta implantação de um sistema como este requer planejamento a longo prazo, com um tempo de absorção que pode levar alguns anos. Isso significa que uma organização pode ter de sacrificar retornos de curto prazo. Kavocheva (2010), diz que a paciência para o resultado final é necessária porque muitas vezes a pressão vinda da alta administração pode gerar exaustão, fazendo com que os colaboradores tenham seu desempenho reduzido. Os elevados custos iniciais e a demora para a visualização dos benefícios pode ser um provável dentro de uma implantação do programa. Portanto é preciso tempo para que os empregados alcancem melhores resultados, tempo necessário para que eles desenvolvam as novas habilidades e executem suas tarefas com mais velocidade e qualidade.

 




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